eBooks mudam o jogo para o catálogo e a exportação


Por Mike Shatzkin | Publicado originalmente em PublishNews | 27/10/2015

Para Shatzkin, qualquer política de gestão de direitos que impeça um e-book de ser vendido em qualquer lugar provavelmente custará algumas vendas

Há dois aspectos do negócio que os e-books realmente devem mudar. Uma é que os e-books podem realmente levar a aumentos nas vendas do catálogo. O outro é que os e-books vão realmente permitir vendas fora do território de origem da editora.

Essa segunda questão nem vai exigir muito esforço. Em uma conferência chamada Camp CoreSource organizada pela Ingram recentemente, Mary Cummings da Diversion Books, que lançou no ano passado uma app e-bookstore somente para livros de romance, EverAfter Romance, contou que pouco menos da metade dos usuários do app EverAfter são de fora do mercado “interno” dos EUA. Desses 49%, só cerca de 6% são do Reino Unido e do Canadá. Claro, a Diversion detém os direitos mundiais de muitos títulos. E o resto do mundo tem bem mais do a metade das pessoas, bem mais do que a metade dos falantes de inglês, no mundo. Assim, os EUA ainda são responsáveis por mais usuários per capita, mas isso tem uma importância secundária. Conseguir metade dos clientes de mercados que teriam sido muito difíceis de alcançar há dez anos – sem qualquer esforço extraordinário – é algo muito novo.

Esta realidade global surge em outra frequente discussão atual. As grandes editoras estão sugerindo que as vendas de e-books se estabilizaram, talvez até mesmo diminuíram. A Amazon diz que “não é verdade”, que as vendas de e-books ainda estão aumentando. Algumas análises, como a que é feito pelo Data Guy for Author Earnings, dizem que os grandes livros das editoras estão perdendo participação nos e-books para os independentes, baseando-se principalmente em dados da Amazon para afirmar isso. As explicações mais comuns oferecidas são que o sucesso das editoras ao forçar um aumento nos preços dos seus títulos, combinado com um declínio em novos convertidos para e-books (que têm a tendência a “carregar” seus dispositivos quando começam a ler digitalmente) conta para a aparente tendência.

Mas a comparação pode ser distorcida. Todas as vendas da Amazon fora dos EUA que não são feitas através de uma loja local da Amazon são creditados à loja dos EUA. E quando a Amazon distribui e-books independentes, eles sempre (ou pelo menos quase sempre) têm direitos globais. Então poderia muito bem ser o caso, e muitas vezes é, de que os e-books de editoras que estão sendo comparados aos e-books independentes estão trabalhando em uma base territorial menor para vendas. Há um problema de misturar maçãs com laranjas que torna difícil comparar as vendas de e-books independentes da Amazon com as das editoras.

A questão a entender é que só ter e-books à venda em todo o mundo pode trazer mercados à porta de um cliente, onde quer que o livro tenha sido publicado. Qualquer política de gestão de direitos que impeça um e-book de ser vendido em qualquer lugar provavelmente custará algumas vendas.

O desafio do catálogo é ainda mais complicado e os resultados podem não ser tão óbvios. Dois dos maiores impulsionadores das vendas de e-books são encontrados em resposta à pesquisa e ao efeito amplificado do impulso de vendas existentes na lista dos mais vendidos e nas recomendações da livraria. (“As pessoas que compraram esse, compraram aquele.”) Uma forte lei de distribuição parece inerente nas vendas de e-books. Aqueles que vendem desenvolvem impulso de vendas; aqueles que não, permanecem escondidos e enterrados.

Mas muito disso tem a ver com metadados. As editoras estão melhorando na redação da descrição que determina se os motores de busca conseguem identificá-la como uma “resposta” às consultas certas. Isso significa que, quando voltamos no tempo, é cada vez menos provável que a apresentação seja útil para isso.

E há algumas realidades sobre orçamentos e esforços de alocação em grandes empresas para levar em conta. Boa parte dos orçamentos e dos esforço internos de alocações para marketing vão para os lançamentos. O catálogo é muitas vezes maior que o número de títulos sendo lançados, então menor a quantidade de dinheiro e trabalho é dedicado a um número muito maior de títulos. Em uma base por título, quase não há nenhum recurso disponível para o catálogo. E como as vendas de e-books de catálogo não são geralmente robustas, prever o ROI necessário para aumentar essas alocações orçamentais requer coragem. Ou imprudência.

Depois estão as realidades políticas corporativas. Novos livros têm defensores. Estão os editores que fizeram os contratos e cujas carreiras serão afetadas pelo resultado. Sempre há alguém olhando para os lucros, firme na crença de que poucos livros do catálogo podem mover a agulha da mesma forma que um novo título. E as empresas e os editores são os que conhecem os livros e dizem aos publicitários como eles são e (muitas vezes) a quais públicos estão destinados.

E, acima de tudo, as editoras muitas vezes contam com as vendas do catálogo para aumentar o lucro, precisamente porque não precisam alocar gastos com marketing ou tempo da equipe para esses livros. Às vezes parece existir um medo nas editoras de que começar a gastar esforços de marketing no catálogo seria como abrir uma caixa de Pandora que comprometeria o aspecto mais rentável de seus negócios.

Mas há sinais de esperança de que isso está mudando.

Carolyn Reidy, a CEO da Simon & Schuster, falou na recente reunião anual do Book Industry Study Group sublinhando como a S&S mudou sua abordagem sobre como capturar oportunidades de trabalhar com o catálogo. Reidy afirmou que entre impressos comprados on-line e e-books, mais de 60% das vendas da empresa aconteciam via Internet. Contou que na reunião semanal de marketing na S&S, que tenho certeza era quase exclusivamente orientada para os lançamentos até muito recentemente, eles já estão olhando para seus livros “através de uma lente de oportunidades diárias”. Isso poderia incluir perceber se um livro está listado para um prêmio ou foi mencionado em um programa de TV ou um tuite de uma celebridade. As chances de que um livro será descoberto por alguém procurando pelo livro desta forma são multiplicadas se a descrição do livro apontar os motores de busca na direção certa.

Esta é uma abordagem que vimos pela primeira vez na Open Road Digital Mediaalguns anos atrás. O “calendário de marketing” deles, voltado para feriados e eventos previsíveis como formaturas, não a data de publicação dos próximos livros. Claro, Open Road não tinha nenhum lançamento naquele momento. Todos os livros que adquiriram nos primeiros dias da empresa eram catálogo com direitos digitais de alguma forma disponíveis. Eles transformaram uma deficiência em uma virtude. Mas fazer o marketing do catálogo à luz das “oportunidades diárias” mais atuais é precisamente a coisa certa a fazer.

É interessante notar que quando Reidy falou na Digital Book World em janeiro de 2014, ela apontou para as oportunidades no mundo global. No ano anterior, notou, a S&S tinha vendidos e-books em mais de 200 países.

O reconhecimento de uma oportunidade é um primeiro passo e atribuir recursos humanos e de capital para aproveitá-la é a segunda. Mas as maiores editoras também vão precisar de ferramentas digitais para explorar plenamente o que está se abrindo para elas. Quando olhamos para o que Open Road estava fazendo, eles tinham cerca de mil títulos em sua loja, sendo que todos tinham acabado de ser adquirido pela equipe. Podiam pensar neles. As maiores editoras possuem dezenas de milhares de títulos em seus catálogos, muitos (senão a maioria) dos quais foram adquiridos e lançados por editores e publishers que já não são mais funcionários. Muitos deles possuem descrições velhas e desatualizadas que não podem ser atualizadas facilmente porque ninguém trabalhando lá agora conhece o livro.

Em breve será visto como necessário empregar tecnologia para monitorar as notícias e mídias sociais e para “mostrar” os resultados de cada “oportunidade diária” das possibilidades do catálogo. Por um bom tempo ainda vai ser necessário empregar seres humanos para fazer alguma investigação orientada para o que são hoje termos de pesquisa relevantes e escrever a descrição que irá responder a eles, mas a assistência tecnológica vai multiplicar a eficácia dos esforços humanos.

Devemos esperar que os catálogos comecem a aumentar sua participação nas vendas anuais de todas as editoras. E devemos esperar que aconteça o mesmo com as vendas no exterior.

Há relatos recentes dos EUA e do Reino Unido de que as vendas unitárias de impressos estão crescendo, enquanto as vendas unitárias dos e-books estão caindo. Isso está sendo comemorado por alguns como uma indicação de que os consumidores de livros estão se afastando da leitura digital para voltar ao impresso. Talvez porque eu intuitivamente ache isso pouco provável, posso pensar em algumas advertências.

As supostas reduções e crescimento são bem pequenas e as técnicas de medição são bastante cruas, portanto, existe uma questão de precisão. Mas também sabemos – como foi referido no corpo principal do post acima – que novos convertidos ao e-book tendem a “carregar” seus dispositivos digitais quando começam a ler dessa forma. Acredito que as compras no começo são um pouco “aspiracionais”, mas depois se estabelecem em um ritmo mais parecido com a substituição. Assim, as compras de e-books são infladas no início da “carreira” de leitura de e-books. Menos leitores novos de e-books a cada mês (o que certamente acontece) significa menos pessoas carregando os aparelhos.

Claro, o crescimento das vendas de livros impressos, que é a implicação dos dados recentes, é uma marca independente que, se confirmada ao longo do tempo, requer outra explicação e isso eu ainda não tenho.

Por Mike Shatzkin | Publicado originalmente em PublishNews | 27/10/2015

Mike ShatzkinMike Shatzkin tem mais de 40 anos de experiência no mercado editorial. É fundador e diretor-presidente da consultoria editorial The Idea Logical Co., com sede em Nova York, e acompanha e analisa diariamente os desafios e as oportunidades da indústria editorial nesta nova realidade digital. Organiza anualmente a Digital Book World, uma conferência em Nova York sobre o futuro digital do livro. Em sua coluna, o consultor novaiorquino aborda os desafios e oportunidades apresentados pela nova era tecnológica. O texto de sua coluna é publicado originalmente em seu blog, The Shatzkin

Fechamento da Oyster não tem nada a ver com a viabilidade da assinatura de eBooks


Não é que a assinatura fracassou, mas que um ator de negócios puramente de livros faliu

A notícia de que a empresa de assinaturas de e-books Oyster está jogando a toalha não foi realmente uma surpresa. O modelo de negócio que foram forçados a adotar pelas grandes editoras – pagar o preço total para cada uso de um livro com um gatilho de pagamento a bem menos que uma leitura completa enquanto, ao mesmo tempo, oferecendo aos consumidores uma assinatura mensal que não cobria a venda de um livro, muito menos dois – era inevitavelmente pouco lucrativa. A esperança deles era que iriam construir uma audiência grande o suficiente para que as editoras se tornassem dependentes, de alguma forma, deles [pelo menos da renda que produziriam] e concordariam com termos diferentes.

Seria um erro interpretar o fechamento da Oyster como uma clara evidência de que “assinaturas para e-books não funcionam”. Claro que isso pode funcionar. Safari tem sido um negócio bem-sucedido e lucrativo por quase duas décadas. A 24Symbols da Espanha está operando um serviço de assinatura de e-books, principalmente fora dos EUA e principalmente em outros idiomas além do inglês, há vários anos e exclusivamente com dinheiro de investidores. Scribd tem publicamente [e um pouco desastrosamente, na minha opinião] ajustado seu modelo de assinatura para acomodar o que eram segmentos pouco lucrativos em e-books de romance e audiobooks. Mas a inferência seria que para outros segmentos o modelo de negócios está funcionando bem. E também está o Kindle Unlimited da Amazon, que é sui generis porque eles controlam muitas partes, incluindo a decisão mais ou menos unilateral de quanto vão pagar pelo conteúdo.

O que parecia óbvio para muitos de nós dede o começo, no entanto, era que uma oferta de assinatura para livros gerais não poderia funcionar no atual ambiente comercial. As Cinco Grandes editoras controlam a parte dos livros comerciais que qualquer serviço geral iria precisar. Todas essas editoras operam em termos de “agência”, o que torna extremamente difícil, se não impossível, que um serviço de assinaturas disponibilize esses livros a menos que a editora permita. Os termos que as editoras exigiam para participar nos serviços de assinaturas, que eram, aparentemente, o pagamento total pelo livro depois que uma certa porcentagem tenha sido “lida” por um assinante, combinada com um número limitado de títulos oferecido [não os lançamentos], faz com que a oferta de assinatura seja inerentemente pouco lucrativa.

As editoras veem as ofertas de assinatura como um negócio arriscado para livros que estão atualmente vendendo bem à la carte. Não só ameaçariam essas vendas, ameaçam transformar os leitores de compras à la carte em usuários de serviços de assinatura. Para as editoras, parece outra Amazon em potencial: um intermediário que controlaria os olhos dos leitores e com força cada vez maior para reescrever os contratos.

Então eles só participaram de uma forma limitada. A Penguin Random House [a maior e sozinha com metade dos livros mais comerciais] e o Hachette Book Group nem fizeram a experiência com os serviços de assinatura, apenas com a Amazon. HarperCollins, Simon & Schuster e, de forma menos extensa, a Macmillan, participaram de forma muito limitada. Múltiplas motivações levaram à participação que aconteceu. O principal estímulo, provavelmente, foi simplesmente enfrentar a Amazon. Ter clientes aninhados em qualquer lugar, exceto perto do monstro de Seattle, pode parecer uma boa ideia para a maioria das editoras. Mas deveria receber pelo menos parte desse dinheiro de investidores colocado em modelos de negócios com poucas chances de funcionar antes de terminar. E como as editoras é que decidem quais livros incluir, poderiam escolher títulos de catálogo que não estavam gerando muito dinheiro e que poderiam se beneficiar da “descobertabilidade” dentro do serviço de assinatura.

[Carolyn Reidy, a CEO da Simon & Schuster, deu essa dica em seu discurso na semana passada durante o BISG Annual Meeting onde mencionou especificamente o valor da descoberta que S&S viu acontecer nas plataformas de assinatura.]

Mas nem todos os serviços de assinatura eram iguais. O estabelecido Safari está em um nicho de mercado, servindo principalmente a clientes B2B em empresas de tecnologia. [Eles recentemente fizeram uma expansão na oferta porque trabalhadores da Boeing e da Microsoft não precisam apenas de livros sobre programação; também são pais e cozinheiros e jardineiros então não-ficção de interesse geral pode ter um apelo para eles. Mas essa não é a base do negócio da Safari e não estão tentando oferecer ficção.] O Scribd foi criado como um tipo de “YouTube para documentos” que o negócio de assinatura de e-books tanto construiu quanto aumentou. Para a Amazon, o Kindle Unlimited só deu a eles outra forma de fazer transações com o cliente do livro e outra saída para o conteúdo exclusivo de conteúdo para Kindle.

Só Oyster e outra start-up criada simultaneamente, Entitle [que tinha uma proposta que parecia mais um clube do livro do que um serviço de assinatura], estavam tentando transformar o fluxo de renda alternativa em um negócio independente. A Entitle faliu antes da Oyster. Librify, outra variação sobre o mesmo tema, foi comprada pelo Scribd.

Então o fracasso da Oyster é, na verdade, outra demonstração de uma “nova” realidade sobre a edição de livros, exceto que não é nova. A edição de livros — ea venda de livros — não são mais negócios independentes. Publicar e vender livros são funções, e podem ser complementares a outros negócios. E como adjuntos a outros negócios, não precisa realmente ser lucrativo para ser valioso. O que isso significa é que entidades tentando tornar os negócios lucrativo – ou pior, exigindo que seja lucrativo para sobreviver – começam com uma forte desvantagem competitiva.

A Amazon é grande mestre em tornar essa realidade bem óbvia. Lembramos que eles começaram como “loja de livros” e nada mais. Baseavam-se nos depósitos da Ingram no Oregon para permitir a existência de seu modelo de negócios, que era receber o pedido de um livro e aceitar pagamento, depois pegar esse livro da Ingram e enviar ao cliente, um pouco depois pagar a conta da Ingram. Esse modelo de fluxo de caixa positivo era tão brilhante que a Ingram poderia ter rapidamente permitido muitas cópias, e eles formaram uma divisão chamada Ingram Internet Support Services para fazer exatamente isso. Então a Amazon matou essa ideia ao cortar seus preços para o nível mais baixo possível e desencorajou outras pessoas a entrarem no jogo. Isso foi no final dos anos 1990.

Conseguiram fazer isso porque a comunidade financeira já tinha aceitado a estratégia da Amazon de usar livros para construir uma base de clientes e medir as perspectivas futuras dos negócios por LCV – o “lifetime customer value” das pessoas com quem faziam negócios. E ficou bastante claro rapidamente que podiam vender aos leitores de livros outras coisas, por isso vendas com baixa ou nenhuma margem era simplesmente uma tática de aquisição de clientes. Foi um jogo que a Barnes & Noble e a Borders não puderam disputar.

Agora as vendas de livros e e-books representam quase certamente apenas uma porcentagem de um dígito do total da renda da Amazon. Kindle Unlimited, como seus empreendimentos editoriais e ofertas de autopublicação, são pequenas partes de uma organização poderosa que possui muitas formas de ganhar com cada cliente que recrutam.

O Scribd não é tão poderoso quanto a Amazon, mas começaram com uma rede de criadores e consumidores de conteúdo. Isso deu a eles uma vantagem de marketing sobre a Oyster – nem todo cliente precisava ser adquirido a um custo alto já que muitos clientes potenciais já estavam “dentro da tenda”. Mas também deu a eles alguma estabilidade. Sobrancelhas foram levantadas recentemente quando o Scribd colocou os freios no empréstimo de romances e audiobooks. Mas ajustar o modelo de negócio para essas áreas verticais simultaneamente deixa aberto que o modelo na verdade está funcionando em outros nichos.

Podemos ver isso acontecendo de uma forma muito mais limitada nas lojas Barnes & Noble, onde os livros estão sendo substituídos nas prateleiras por brinquedos e jogos. Mas não é provável que haja diversificação suficiente no longo prazo. Certamente a B&N não vai chegar ao mesmo patamar da Amazon, onde bem mais de nove de cada dez dólares vem de algo que não são os livros. E a Barnes & Noble não está nem perto da Amazon: onde o lucro das vendas de livros é incidental se eles trouxerem novos clientes e também mantiverem a lealdade.

A história sobre a Oyster, ainda incompleta por enquanto, é que boa parte de sua equipe de gerência está indo para a Google, que, na verdade, “comprou” a empresa para tê-los. O Google parece estar tentando eliminar a ideia de que compraram a Oyster, só contrataram a equipe da Oyster. Obviamente, o Google se encaixa na descrição de uma empresa com muitos outros interesses nos quais os livros podem ser uma parte. No começo, tudo se resumia a buscas. Agora tudo tem a ver com o ecossistema Android e venda de mídia no geral. Um negócio de assinatura de e-books, ou até um negócio de assinatura de conteúdo, poderia fazer sentido no mundo do Google. Mas seria algo relativamente menor para eles. Meu palpite, e é só um palpite, é que eles estão pensando em algo mais do que um mero “serviço de assinatura de livros” e querem usar a equipe da Oyster nisso. Observadores mais inteligentes do que eu parecem acreditar que o pessoal que o Google recrutou vai fornecer conhecimento sobre a leitura móvel e a tecnologia de descoberta da Oyster. Claro, isso é informação essencial para o Google.

Da mesma forma, a Apple, que agora tem um serviço de assinatura para música, também poderia pensar em fazer um para livros – ou para toda a mídia – no iOS em algum momento. Eles não têm as vantagens da Amazon – uma grande quantidade de propriedade intelectual que controlam – mas seu negócio é criar um ecossistema no qual as pessoas entram e não querem sair. A assinatura de livros poderia aumentar isso.

Mas o ponto central que eu tiraria disso não é que a assinatura fracassou, mas que um ator de negócios puramente de livros faliu. Uma pergunta óbvia que provoca é quando vamos ver alguns sinais de sinergia entre Kobo e seus donos na Rakuten, que presumivelmente têm ambições mais ao estilo da Amazon, mas não parecem ter usado o negócio de e-book para ajudá-los a seguir nessa direção.

E o que é verdade nas livrarias também é verdade na publicação de livros, como observamos nesse espaço há algum tempo. Tanto a publicação quanto a venda de livros vão se tornar, cada vez mais, complementos a empreendimentos maiores e cada vez menos atividades isoladas às quais as empresas podem se dedicar para ter lucro.

O The New York Times publicou um artigo de primeira página afirmando essencialmente que a onda dos e-books acabou, pelo menos por enquanto, e que o negócio dos impressos parece estável. Isso é uma ótima notícia para editoras se a tendência for real. Infelizmente, alguns poucos pontos importantes foram ou suprimidos ou ignorados, e poderiam minar a narrativa.

Um é que, enquanto as editoras informam as vendas de e-books como porcentagem do total de vendas de livros com resultados regulares ou levemente em declínio, a Amazon afirma [e Russell Grandinetti foi citado no artigo] que as vendas de e-books deles está crescendo. Assumindo que tudo isso é verdade, é talvez a diferença da migração das vendas das editoras [cujas vendas seriam informadas pelas estatísticas da AAP] e passando para títulos independente mais baratos disponíveis somente através da Amazon [quais vendas não passam por ela?].

Outro é que as editoras estão aumentando os preços em e-books. Toda a resistência às vendas criada por preços mais altos resulta em vendas de impressos, ou parte disso faz com que o livro seja rejeitado por algo mais barato? Em outras palavras, poderia ser que as vendas totais de muitos títulos sejam menores do que as procuravam antes? [Pelo menos um agente me diz que é isso.]

E outra é que o ressurgimento das livrarias independentes ocorreu nos anos seguintes à falência da Border’s e a mudança para uma mistura de vários produtos na Barners & Noble. Vale a pena perguntar se as independentes são beneficiárias temporárias de uma súbita deficiência de espaço nas prateleiras ou se estamos realmente vendo não só um aumento na leitura de impressos, mas um renovado interesse dos leitores de livros em ir às livrarias para comprar um impresso. Essa pergunta não está colocada nesse post.

Por Mike Shatzkin | Publicado originalmente em PublishNews | 25/09/2015

Mike ShatzkinMike Shatzkin tem mais de 40 anos de experiência no mercado editorial. É fundador e diretor-presidente da consultoria editorial The Idea Logical Co., com sede em Nova York, e acompanha e analisa diariamente os desafios e as oportunidades da indústria editorial nesta nova realidade digital. Organiza anualmente a Digital Book World, uma conferência em Nova York sobre o futuro digital do livro. Em sua coluna, o consultor novaiorquino aborda os desafios e oportunidades apresentados pela nova era tecnológica. O texto de sua coluna é publicado originalmente em seu blog, The Shatzkin

A infraestrutura de apoio para que entidades possam publicar está crescendo


Por Mike Shatzkin | Publicado originalmente em PublishNews | 21/11/2014 | Tradução Marcelo Barbão

Lembro de uma letra de música do começo dos anos 70 cuja linha de abertura era: “não precisamos de mais marinheiros, precisamos de um capitão.” Aquela música poderia estar falando do novo mercado editorial que está crescendo a partir do fenômeno da“atomização”, livros que poderiam sair de quase qualquer lugar [este é o “nós”]. São apoiados pelo “desempacotamento”, a disponibilidade de quase todos os serviços exigidos [estes são os “marinheiros”] na complexa tarefa de publicar livros.

Isto é o que deveríamos chamar de “entidade de autopublicação”, ao contrário de “autor de autopublicação”. O sucesso de autores independentes foi muito analisado ultimamente, parcialmente pela disputa Amazon-Hachette que mostrou que os autores podem ganhar a vida se autopublicando – principalmente explorando os recursos da Amazon – sem precisar de uma organização grande por trás. Mas entidades autopublicadas são, na verdade, muito mais ameaçadoras para o mundo editorial tentando lucrar porque poderiam, com o tempo, trazer muito mais conteúdo no mercado com muito mais força de marketing por trás do que os autores individuais. E às vezes, as motivações destes fornecedores de conteúdo não incluem a necessidade de ter lucro.

[Também pode ser visto como uma oportunidade ao mercado, se as editoras acharem produtivo oferecerem seus serviços como parceiros flexíveis das entidades.]

Há muitas empresas que oferecem os serviços centrais que dão apoio à publicação. Grandes organizações como Ingram e Perseus são fornecedores com um conjunto completo de recursos, inclusive o de colocar livros impressos nas prateleiras das livrarias. [Na verdade, se você for grande o suficiente, consegue que uma das Cinco Grandes faça isso para você.] Distribuidores digitais como Vook, INscribe e ePubDirect podem transformar um arquivo em e-book e distribuí-lo no mundo todo. Lulu e Blurb também podem entregar livros impressos para você. Os serviços de assinatura como Scribd e Oyster [sem mencionar Amazon, Ingram, Overdrive e as outras livrarias] farão a distribuição. E, tanto como parte de ofertas maiores ou como serviços individuais, como BiblioCrunch, é cada vez mais fácil para um autor [ou uma entidade autopublicada] encontrar editoras, designers de capa, especialistas em marketing e criadores de website], assim como qualquer outro conjunto de habilidades específicas necessárias para publicar com êxito um livro. Na verdade, as próprias editoras há anos usam freelancers para muitas outras funções.

Mas entidades possuem desafios que autores individuais não possuem.

Um autor individual sabe o que será publicado: o que eles escrevem. E como a maioria dos autores se sente mais confortável em um gênero particular, eles não precisam se preocupar muito com consistência enquanto constroem uma audiência. São inerentemente consistentes. [Autores que querem mudar de gênero ou escrever fora do que são mais conhecidos enfrentam maiores dificuldades para conseguir sucesso comercial com a autopublicação].

Claro, eles têm muitos desafios fora de seu conjunto de habilidades de escrita: edição, design de capa, até preço e marketing. E aqueles desafios são suficientes para fazer muitos autores preferirem ter uma editora que vai cuidar deles, mesmo se de outra forma estivessem dispostos a abrir mão da influência em marketing e da  distribuição de uma editora profissional. Há grandes vantagens na margem por cópia vendida para fazer sozinho assim como ficar livre das restrições e atrasos que surgem de trabalhar com uma organização maior. Existe ainda muitas perguntas “como”, mas há poucas perguntas “o quê”.

Mas quando uma entidade se compromete com a autopublicação, mesmo que seja um jornal ou uma revista que sabe como criar a propriedade intelectual, eles de repente precisam tomar decisões que não estão equipados para fazer e isso começa com “o quê” publicar.

Eles precisam de um editor. Na metáfora da letra da música, eles precisam de um “capitão”.

A posição de “editor” existe dentro do mundo das revistas e dos jornais também, mas significa algo um pouco diferente do que nos livros. Nos dois casos, o editor governa todo o empreendimento, não apenas as decisões editoriais. Como a renda das revistas e jornais vêm principalmente dos anunciantes, o tempo do editor e foco são dirigidos para lá. A editora certamente tem a responsabilidade por coisas como marketing e distribuição, mas estes tendem a não exigir muita atenção.

Mas a natureza da edição de livros é que cada livro é um desafio de marketing separado assim como editorial, e os dois estão interrelacionados. Se o livro certo para um mercado deveria custar $15, você faz um livro diferente do que se o livro certo fosse $30 ou $8. Se o livro está pronto para publicação em setembro, mas o momento certo para levar este livro ao mercado é fevereiro, é um editor que decide para adiá-lo.

E se há 20, 30 ou 100 livros que uma entidade poderia fazer, é um editor que decide fazer cinco por mês ou cinco por temporada, qual fazer primeiro, e qual deveria sempre sair em junho.

Em um post de um ano atrás, eu citei o exemplo do que o editor Bruce Harris fez com o audacioso [e bem-sucedido] livro de receitas do fundador da Microsoft, Nathan Myhrvold que custava $625. Myhrvold tinha o conceito e a propriedade intelectual e a perspicácia de negócios para tomar decisões chaves. Mas foi preciso Bruce, ou alguém com sua considerável experiência e sofisticação editorial, para orquestrar a contribuição de especialistas em marketing e publicidade, coordenar com as realidades do calendário editorial, e fornecer a direção para fazer o melhor uso dos serviços do Ingram.

Este tipo de conhecimento é ainda mais importante estruturar listas dentro de um programa editorial em andamento.

Vook certamente experimentou um pouco disto. O website deles ainda anuncia que são “centrados em autor”, mas eles estão abertos à ideia de que entidades são uma grande parte do futuro da autopublicação. Eles forneceram serviços de infraestrutura crítica para permitir a publicação de e-books para The New York Times, Forbes, Thought Catalog, Fast Company, US News & World Report, Frederator Studios e The Associated Press.

Fornecer inteligência de negócios é uma parte crucial de estratégia Vook para trabalhar com entidades. Matt Cavner da Vook me contou:

Estamos rastreando dados de mais 4 milhões de livros – impresso e digital – e usamos esta informação para gerar recomendações de preços para maximizar renda para os livros que nossos parceiros publicam, para então ajustar os livros dentro dos mercados, e encontrar categorias específicas onde será mais provável criar um ranking de listas de best-sellers. Também coordenar o marketing digital padrão e merchandise com as livrarias. Assim, estamos agindo como a infraestrutura e a plataforma da parte traseira dos dados para estes parceiros terem o mais bem-sucedido possível – permitindo que mantenham o foco no lado criativo e de desenvolvimento de seu programa editorial.

Mas, claro, estes dados precisam ter a ação por um editor no outro lado. A lista de clientes da Vook é importante, com organizações de mídia que podem fornecer alguma versão desta decisão título a título, lista a lista para usar as ferramentas de Vook. Porque Vook começou na vida oferendo serviços a autores, Cavner sabe como era focar direção e reconhece a questão.

Está certo. Aquele que toma decisão coordenada/criativa sobre o lado parceiro joga o papel do autor em certo sentido.

A notícia chegou no fim de semana: Blurb, a companhia de serviços editoriais que saiu de uma oferta inicial print-on-demand, tinha contratado editores veteranos Molly Barton e Richard Nash para ajudá-los a construir uma rede de serviços de apoio que eles vão, presumivelmente, operar como negócio autônomo e como uma rampa para seu negócio central. Blurb viu que isso ia acontecer e o movimento fez sentido: dois editores com vasta experiência sabem como encontrar e verificar as ofertas de serviço para todos os componentes necessários para publicar um livro com sucesso.

Mas eu suspeito que para a maioria dos novatos que encontram editores e designers de capa e especialistas em marketing de livros na rede, Barton e Nash vão ajudar a Blurb a entregar [e ficamos imaginando quanto se sobrepõe e qual a distinção qualitativa que haverá entre o que eles prometem com o que uma busca em BiblioCrunch ou no Google poderia mostrar], seriam os próprios Barton e Nash, e pessoas como ele e Bruce Harris e outros veteranos com experiência com muitos livros e muitas listas, que seriam os fornecedores de serviço mais valiosos. O mais ambicioso dos novos estreantes no mercado editorial, entrando para construir sobre o conhecimento e a reputação estabelecidos em alguns outros ecossistemas [até um que é “mídia”], seria inteligente se visse que, como em todas as outras tarefas, a orquestração de um programa editorial é realizado de forma melhor por alguém com experiência. E as pessoas que fornecem isso não precisam estar necessariamente na equipe.

E outro pensamento não relacionado.

No mundo fora do mercado editorial, muito conteúdo está sendo gerado por “marketing de conteúdo”. Foi parte da minha tarefa na programação da DBW – Digital Book World entender como o mundo do marketing de conteúdo e o mundo da edição de livros se conectam.

A forma como um editor instintivamente quer pensar sobre isso é “se as pessoas estão sendo pagas para produzir conteúdo, posso vendê-lo?” Das três possíveis interações com o mundo do marketing de conteúdo, esta provavelmente é a menos produtiva. O marketing de conteúdo tem a ver com criar precisamente o conteúdo correto para a necessidade de marketing de uma marca. Não é especialmente uma postura eficiente procurar o mundo do conteúdo existente para isso, depois ter que licenciá-lo e viver com as restrições de licenciamento, e quase certamente precisar modificá-lo para uso no marketing. Assim, com algumas limitadas exceções, risque isso.

Outra interação potencial poderia ter a ver com distribuir o que é ou produzir conteúdo de marketing como e-books. Eu fiz esta sugestão a um escritório de advocacia que tinha criado um white paper sobre Lei de Marcas Registradas. Por que não publicar como e-book, falei? Eles disseram, para que ter o trabalho? Pensei, não querem aparecer para as pessoas que buscam na Amazon por “lei de marcas registradas”?

Mas quando falei com Joe Pulizzi, o chefe do Content Marketing Institute, sobre e-books, ele disse, “bem, claro, eles poderiam fazer sentido em alguns casos, mas há tantas outras coisas mais importantes para alguém de marketing.” Ele está falando sobre blogs, Pinterest e YouTube e a web e apps onde o conteúdo pode ser feito para mostrar para as pessoas que estariam mais interessadas nisso, exatamente quando elas precisam. Em outras palavras, “entendo sua visão, mas francamente, em geral temos peixes muito maiores para fritar”.

E isso aponta para como as editoras podem ganhar mais dentro do negócio de marketing de conteúdo. As editoras possuem toneladas de conteúdo, mas estão longe de ter descoberto a melhor forma de usar este conteúdo para marketing. Esta é uma ciência adjacente para nós, não algo que temos muita experiência. É por isso que temos Pulizzi falando precisamente sobre este assunto – usando conteúdo para construir uma audiência e como aplicar estas coisas que funcionam melhor que e-books – no palco principal do Digital Book World. Até demos a ele uma sessão dupla porque haverá muitas perguntas de editores [e seus especialistas em marketing] que vão querer incluir estes recursos em seus arsenais.

Muitas das empresas mencionadas neste post vão falar na Digital Book World, 14-15 de janeiro de 2015.Blurb e ePubDirect são patrocinadores que também estarão no programa. Palestrantes da Forbes, Ingram,Overdrive, Oyster, Penguin Random House, Perseus, Scribd, US News & World Report e Vook estão nos painéis. No palco principal, vamos ouvir uma apresentação de James Robinson, que faz análise de web na redação do The New York Times, e Michael Cader e eu vamos conversar com Russ Grandinetti da Amazon.

Por Mike Shatzkin | Publicado originalmente em PublishNews | 21/11/2014 | Tradução Marcelo Barbão

[Mike Shatzkin é presidente da conferência DBW – Digital Book World, marcada para acontecer entre os dias 13 e 15 de janeiro, em Nova York [EUA]. O PublishNews é media sponsor do evento e os seus assinantes têm desconto especial na inscrição. Para garantir o direito ao desconto, basta informar o código PNDBW15 no ato da inscrição].

Mike Shatzkin

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Mike Shatzkin tem mais de 40 anos de experiência no mercado editorial. É fundador e diretor-presidente da consultoria editorial The Idea Logical Co., com sede em Nova York, e acompanha e analisa diariamente os desafios e as oportunidades da indústria editorial nesta nova realidade digital. Oraganiza anualmente a Digital Book World, uma conferência em Nova York sobre o futuro digital do livro.

Nos Arquivos de Shatzkin, o consultor novaiorquino aborda os desafios e oportunidades apresentados pela nova era digital. O texto de sua coluna é publicado originalmente em seu blog, The Shatzkin Files [www.idealog.com/blog].

Os modelos de negócio estão mudando: é o momento de tentativa e erro


Por Mike Shatzkin | Publicado originalmente em Publishnews | 12/12/2012 | Tradução: Marcelo Barbão

Mike Shatzkin

O anúncio no final da semana passada de que a Random House está lançando três selos que priorizam o digital foi só o exemplo mais recente de como as editoras estão explorando novos modelos de negócios. Poucos dias antes recebemos a notícia da parceria entre a Simon & Schuster e a Author Solutions fazendo com que a S&S seja a terceira maior editora – depois da titã de publicações cristãs Thomas Nelson e da Harlequin, forte na área de romances – a colocar seu nome no setor de “serviços ao autor”.

A S&S não é a primeira das Seis Grandes a dar este grande passo, a Pearson, empresa coligada à Penguin, comprou a Author Solutions há alguns meses e a HarperCollins comprou a Thomas Nelson no ano passado. Então, na verdade, três das Seis Grandes agora estão envolvidas com serviços ao autor – e são, na verdade, quatro das seis, lembrando a outra recente grande notícia de que a Penguin e a Random House estão em processo de fusão. [E não estou contando iniciativas mais modestas como o “Authonomy” da HarperCollins ou o “Book Country” da Penguin.]

Eu me lembro de ter participado de um painel no Canadá alguns anos atrás com Carolyn Pittis, a pioneira digital, uma pessoa muito inteligente, da HarperCollins, que citou a forma como a maioria das editoras faz negócios – comprando o direito de explorar copyrights e depois monetizando em cima deles – como um dos possíveis modelos de negócios para uma editora. Ela explicitamente mencionou “serviços ao autor” como outra. Isso foi antes de sua empresa ter lançado o Authonomy, alguns anos antes do “Book Country”. Em outras palavras, grandes editoras já estão pensando há um tempo sobre modelos “autor-paga” [assim como os editores profissionais].

Todos eles seguem o caminho da Amazon, que há anos vende à la carte todos os componentes de sua própria cadeia de valores. Recentemente li um e-book chamado “The Amazon Economy” publicado pelo Financial Times [um exemplo de uma editora não especializada em livros ajustando seu próprio modelo de negócios para ser uma editora de livros, falaremos mais disso outro dia] que sugeria que a Amazon na verdade ganha mais dinheiro disponibilizando sua infraestrutura para outros do que vendendo coisas.

Em outras palavras, há um potencial de lucro na desconstrução da cadeia de valor de uma empresa e a venda de acesso a ela em pedaços.

Em certo sentido, as editoras sabem disso há muito tempo. Elas tornaram a parte de suas operações externas ao livro [estoque, distribuição, crédito, recolhimento e vendas] disponíveis a outras editoras há anos. Algumas editoras, como a Random House, transformaram a distribuição em um negócio importante com suas próprias estruturas de gerenciamento dentro da corporação. A Perseus, que é uma editora montada em cima de vários selos pequenos, construiu um serviço de distribuição que possui mais de 300 clientes. A Ingram, cuja operação central é de venda por atacado combinado com a subsidiária Ligthning que montou nos anos 90 para fornecer serviços de impressão sob demanda e, mais tarde, serviços digitais, possui uma oferta de distribuição comparável.

Mas o que a Author Solutions – e vários concorrentes menos robustos [e bem mais baratos] – mostraram é que há uma forte demanda para os serviços que precedem a entrega do livro para a venda.

Não tenho outro método, a não ser a inferência, para saber como a Thomas Nelson e a Harlequin estão fazendo com sua oferta de serviços ao autor baseada na Author Solutions, mas o fato é que a Pearson, empresa-mãe da Penguin, comprou as duas e  a S&S fechou um acordo, e isso certamente sugere que a ASI possui um bom histórico. Claro, eles são líderes do mercado porque ganham dinheiro e ganham dinheiro tendo boas margens. E os preços dos serviços da iniciativa Archway – o projeto da ASI com a S&S – são mais altos do que em outras plataformas. Isso não significa que eles não vão convencer muitos aspirantes a autores a usá-los.

Isso é tudo muito lógico, mas também muito enganador. A maioria das editoras – pelo menos até bem recentemente – considerava os serviços de distribuição que eles oferecem como commodities, ou seja, amplamente disponível e altamente comparável. É verdade que qualquer uma das grandes editoras, muitas das menores, e os distribuidores, além da Ingram e da Perseus, podem distribuir as capacidades centrais: contas ativas com todos os grandes varejistas, a capacidade de fazer negócios com eles e recolher o dinheiro, e a disponibilidade do livro em toda a cadeia de suprimento. Obviamente, todos lutam para serem melhores que os concorrentes e assim justificar seus preços mais altos.

Mas, acima de tudo, o orgulho e a crença da editora em uma diferença qualitativa entre o que oferecem e o que a concorrência resulta em um valor muito maior. As editoras geralmente acreditam em seus editores e marqueteiros mais do que acreditam em suas forças de vendas e estoques. [Gente como eu, há 20 anos em vendas, costumava dizer, com ironia consciente, que havia dois tipos de livros: sucessos editoriais e fracassos de vendas e marketing.] Eles veem seu tempo e sua atenção como algo muito precioso. Eles são muito mais relutantes para tornar este tempo disponível para alugar e, de fato, parece que todos os três acordos de editoras com a Author Solutions têm como base o fornecimento dessa capacidade pela ASI. Elas não vêm das próprias editoras.

Tudo isto significa um desvio de outro componente importante para uma publicação bem-sucedida: a coordenação de todas estas atividades. A publicação bem-sucedida é o resultado de várias pequenas decisões: na edição, na apresentação [tanto do livro em si e do metadado, como cópia de catálogos e press releases, que servem como apoio], e, cada vez mais, nas tags de SEO, sinais sobre “colocação” que estão incluídos no arquivo digital do livro, ou metadado de marketing. Na era digital, estas coisas podem mudar com o tempo. As notícias diárias – sobre votos na ONU ou escândalos sexuais no Pentágono ou qualquer outra coisa – poderiam pedir uma mudança nos metadados de um livro publicado há um mês ou um ano para deixá-lo com maior probabilidade de ser mostrado pelos mecanismos de busca hoje.

[O e-book do FT sobre a Amazon, que eu recomendo, deixa claro que a empresa também vende “coordenação” do lado varejo como um valor adicional extremamente importante, e aparentemente muito apreciado.]

Na verdade, a decisão de colocar mais ou menos esforço em um livro está – ou deveria estar – baseada em uma análise de vendas e tendências de busca, assim como em medidas mais tradicionais, como análise de resenhas.

Nos velhos tempos pré-Internet, publicar livros era como lançar foguetes. A maioria caía na Terra, alguns entravam em órbita. Mas os esforços do editor – na maioria das vezes – se limitavam ao lançamento. Então, a equipe de marketing poderia entrar em ação. Isso não era uma forma de fazer negócios que agradava aos autores, mas era consistente com as realidades do mercado. As grandes redes de livrarias não matinham um título em estoque se seu apelo de vendas não ficasse evidente no caixa em 90 dias. Sem cópias de um título nas lojas, não havia motivo para a editora insistir.

Isso é algo que mudou muito na era digital. Com alguns títulos e gêneros representando metade de suas vendas através de e-books ou vendas online, não há mais limite de tempo em relação à eficiência do marketing. No que é um assunto que vamos certamente explorar em uma conferência futura, isso pode estar causando engarrafamentos nos departamentos de marketing das editoras. Eles não podem mais esperar que os títulos mais antigos continuem abrindo espaço e ao mesmo tempo trabalhar nos mais novos.

A Open Road é uma editora exclusivamente digital que trabalha principalmente, mas não exclusivamente, com catálogos. [Eles parecem estar também se especializando em publicar livros de editoras estrangeiras e em ajudar editoras de livros ilustrados a entrar no mundo dos e-books.] O que me impressionou quando eu me encontrei com eles há um ano foi que eles não distinguiam entre “lançamentos” e “catálogos”. Eles faziam marketing de acordo com o calendário, em eventos e feriados, e não nos livros mais novos. Acredito que isso na verdade trouxe maior relevância a seu marketing. Obviamente, isso também vinha de uma necessidade, pois eles não têm um fluxo de “novos” livros para agenciar. Mas também capitalizaram em cima de uma nova situação, onde os livros não ficam de repente indisponíveis porque as lojas os tiram das prateleiras.

Um produto secundário de vendas de longo prazo é a maior facilidade para as editoras agruparem os livros para o marketing. Agora quatro livros em um tópico similar podem ser unidos, mesmo se tiverem sido publicados meses ou até anos depois. A Open Road faz um amplo uso desta realidade.

Estes são desafios e oportunidades que forçam os editores a repensar a organização de seus departamentos de marketing e a disposição de seus recursos de marketing. É uma oportunidade para uma editora aumentar o valor de um autor se conseguir dar uma nova vida a um livro seis meses ou um ano depois de lançado, quando outros títulos parecidos chegarem ao mercado ou um evento faz com que um livro antigo volte a ser relevante. Como autores estão cada vez mais dispostos a fazer algumas coisas úteis por si mesmos para capitalizar nestas oportunidades, eles ficarão cada vez mais impacientes com as editoras que desistirem dos seus livros cedo demais.

Há coisas que os autores simplesmente não podem fazer. Eles não podem ajustar o metadado e adicionar tags ao livro. Eles não conseguem fazer promoção com as livrarias quando o novo livro de outra pessoa faz com que o dele volte a ser relevante. Autores tampouco têm o benefício de chegar às melhores práticas da marketing e às regras práticas ao examinar os dados de desempenho por vários grupos de títulos: grandes conjuntos de títulos, categorias, vendas comparadas e outros. Estão contando com que as editoras façam isso.

O papel da editora ao coordenar e administrar uma miríade de detalhes sempre foi uma das principais formas de acrescentar valor e pode ser ainda maior na era digital. Mas só se eles realmente fizerem isso, e há uma pequena indicação de que têm esta intenção pelos títulos que estão sendo pagos.

Jane Friedman [a blogueira e consultora para escritores, não a CEO da Open Road] aponta que sua alma mater, Writers Digest e Hay House – a editora vertical em mente-corpo-espírito que conseguiu interagir tão bem com seu público – também fez um acordo com a ASI. Ela aponta que os grandes sucessos que todos conhecemos entre os autores autopublicados – John Locke, Joe Konrath e Amanda Hocking estão entre os mais famosos – não publicaram pela ASI. Jane discorda da promessa da ASI de ajudar editoras a “monetizar manuscritos não publicados”. É difícil discordar que editoras que pagam autores para publicá-los podem estar andando na corda bamba ao ter paralelamente um modelo de negócios onde elas cobram dos autores por serviços que provavelmente não lhe trarão dinheiro.

Por outro lado, a Random House tinha feito uma declaração enfática sobre o valor que editoras legítimas podem trazer com o sucesso de Cinquenta Tons de Cinza, originalmente uma história autopublicada e agora, graças à editora, o maior sucesso comercial de todos os tempos. Nenhum livro autopublicado chegou perto e demorará muito tempo antes de aparecer outro. Vejo que esta postura de privilegiar o digital [no qual eles não são os primeiros, mas parecem ser os primeiros a promover agressivamente a diáspora de autopublicação] como um passo em direção a um modelo de negócio diferente, que reconhece as novas realidades comerciais do mercado editorial. Ele permite a publicação com menores investimentos – os autores nestas editoras digitais dificilmente receberão adiantamentos em níveis próximos aos dos livros da Random House – e talvez receberão menos atenção também. O marketing é simplificado pelo fato de que não se trata de livros impressos e, portanto, não envolve as livrarias. Assim, o limiar da lucratividade é muito mais baixo e, como descobrimos, eles ainda podem decidir dar a qualquer livro nestes novos selos o “tratamento completo” – livros impressos estocados em livrarias – mais tarde, se quiserem.

É muito cedo para julgar se a relação entre editoras e serviços de autores vai agregar valor para todos. Todas essas editoras agora têm ou terão, pelo menos, um grupo estável de autores autopublicados que estão contribuindo marginalmente a eles e que significam um interesse financeiro [mesmo sem investimento inicial]. Há definitivamente um conflito inerente entre, de um lado, tentar lucrar o máximo com um autor contratando serviços editoriais e, de outro, recrutar autores e livros que serão bem-sucedidos comercialmente.

Mas as editoras ainda sabem, mais do que o resto, como fazer para que livros com potencial comercial vendam. Se a ASI e suas editoras parceiras podem encontrar a fórmula para que a promessa inerente de sucesso da marca de uma editora chegue efetivamente aos autores que contratam serviços, será respondido nos próximos meses.

Ter mais empresas tentando descobrir isso certamente melhora as chances de alguém conseguir [e a ASI tem muito interesse em espalhar as melhores práticas quando elas aparecerem]. E com serviços cada vez mais baratos para estes aspectos de autopublicação que realmente são commodities, isso significa que ASI e todos seus parceiros terão de demonstrar de forma bastante convincente que eles podem acrescentar o marketing eficiente a sua oferta mista, isso se quiserem continuar por aqui daqui a dez anos.

Michael Cader e eu estamos fazendo nossa primeira apresentação da Authors Launch, em parceira com nossos amigos na Digital Book World, em 18 de janeiro, sexta-feira, o dia seguinte à DBW 2013. A questão de onde se unem as linhas entre os esforços das editoras e dos autores é um tópico importante. Temos um grande grupo de especialistas para trabalhar: a já mencionada Jane Friedman, junto com Porter Anderson, Jason Allen Ashlock, Dan Blank, o ex-marqueteiro da Random House Pete McCarthy, coautores Randy Susan Meyers e M. J. Rose, Meryl Moss e David Wilk. Entre os editores estão Matt Baldacci da Macmillan, Rachel Chou da Open Road, Rick Joyce da Perseus e Matt Schwartz da Random House. Esta é uma conferência realmente voltada para autores publicados em vez deautopublicados, mas ensinará habilidades e dará ideias a qualquer autor disposto a investir tempo e esforço para vender seu livro.

Por Mike Shatzkin | Publicado originalmente em Publishnews | 12/12/2012 | Tradução: Marcelo Barbão

Mike Shatzkin tem mais de 40 anos de experiência no mercado editorial. É fundador e diretor-presidente da consultoria editorial The Idea Logical Co., com sede em Nova York, e acompanha e analisa diariamente os desafios e as oportunidades da indústria editorial nesta nova realidade digital. Oraganiza anualmente a Digital Book World, uma conferência em Nova York sobre o futuro digital do livro.

Nos Arquivos de Shatzkin, o consultor novaiorquino aborda os desafios e oportunidades apresentados pela nova era digital. O texto de sua coluna é publicado originalmente em seu blog, The Shatzkin Files [www.idealog.com/blog].

W3C finalmente entra na jogada


POR EDNEI PROCÓPIO

W3C [a principal organização de padronização da World Wide Web] está apoiando a padronização dos livros eletrônicos. Para dar o start à iniciativa, a W3C criou uma comissão e o resultado inicial é um Workshop que será ministrado em fevereiro próximo. A ideia do Workshop é promover o livro eletrônico dentro de um padrão que eles chamam de Plataforma Open Web. Basicamente o que eles querem é introduzir no mercado a ideia de se trabalhar com padrões tecnologias abertas como HTML, CSS, SVG, XML, XSLT, XSL-FO, PNG, etc.

O projeto está sendo tocado em parceria com a International Digital Publishing Forum [IDPF] e Book Industry Study Group [BISG]. E fazem parte da comissão empresas como Adobe, Barnes & Noble, o consórcio DAISY, Google, Hachette, Ingram, O’Reilly, Pearson, Rakuten, Safari Books, Samsung, Sony e por aí vai.

Embora alguns players como por exemplo, a Amazon e Apple, através de suas grandes influências, força a barra tentando impôr os seus próprios formatos ao mercado, esta não é a primeira vez que a indústria se junta para tentar algo neste sentido. Como eu descrevi em meu primeiro livro, “Construindo uma Biblioteca Digital“:

O ideal seria se os livros eletrônicos fossem criados sob formatos padrões [abertos ou livres] utilizados na Internet.

O formato ePub, por exemplo, teve sua gênese de desenvolvimento baseada em uma especicação padrão chamada OeB. A especicação OeB [Open eBook] era um formato cuja estrutura já atendia a uma especificação aberta, baseada em XML [eXtensible Markup Language – linguagem de marcação extensível].

Citando Mckinley, “Do papel até a Web”, ninguém pode monopolizar os formatos abertos. E nenhuma pessoa ou entidade comercial tem controle sobre seus destinos. Os documentos XML, OeB, ePub, etc., pertencem aos seus proprietários. Eles não fazem parte de nenhum aplicativo, configuração de hardware ou sistema operacional. Além disso, assim como a XML, o HTML e o ePub, os documentos Open Web serão inteligentes e úteis por muito tempo, mesmo após os formatos de processadores de texto binários de propriedade dos dias de hoje terem se tornado obsoleto.

Considere a seguinte situação, um livro de papel de conteúdo romântico permanecerá legível por 20, 50, ou, quem sabe, 100 anos. Qual é a probabilidade dos formatos de processadores de textos binários de propriedade atuais permanecerem legíveis por 10 anos, ou até 100 anos? Novos sistemas operacionais e programas aparecem e somem, mas a Open Web é permanente. Desse modo, utilizar formatos padrões abertos para disponibilizar livros digitais garante que o leitor não precise, por exemplo, adquirir duas ou mais vezes o mesmo livro quando migrar para hardwares de plataformas diferentes.

Com Open Web, o conteúdo de um eBook torna-se independente de qualquer sistema de formatação em particular. Por toda sua existência, um eBook poderá se transformar em muitos diferentes formatos e tamanhos. Por todo o tempo, entretanto, a estrutura e o conteúdo podem ser retidos de forma independente, permitindo assim que o livro seja reformatado várias vezes para grande variedade de e-readers existentes hoje e para os que ainda serão inventados.

POR EDNEI PROCÓPIO

Novas editoras começam mais enxutas


Por Mike Shatzkin | Publicado originalmente em Publishnews | 28/09/2012 | Tradução: Marcelo Barbão

Mike Shatzkin

Ficou muito claro para mim que o digital ganha do impresso e que o digital puro, sem nenhum legado de custos, ganha ainda mais do impresso.” – David G. Bradley, dono da Atlantic Media, citado no The New York Times em 24 de setembro de 2012.

O negócio de revistas não é o negócio de livros, mas…

Na maior parte das últimas duas décadas, muitas pessoas viram o dilema em potencial que a transição digital criava para organizações editoriais bem-sucedidas. Se a distribuição não exigia mais escala, o que isso significava para as empresas que não apenas eram bem-sucedidas na distribuição em escala, mas também bastante presas a suas infraestruturas caras e de alta manutenção?

Esta foi uma das minhas preocupações quando fiz minha apresentação intitulada “Fim das Editoras Comerciais Gerais” na BookExpo em 2007. Quando as livrarias desaparecerem, entendi, seria absolutamente necessário que os editores trabalhando com vários públicos se ajustassem à realidade dos multi-nichos, mas isto seria muito difícil. E parecia, para mim, que seria muito mais caro manter as grandes organizações para lidar em escala com as milhares de livrarias espalhadas quando estes pontos de venda não existissem mais. E diminuir esta alta estrutura não seria fácil.

Todos entendem este desafio. Todas as grandes editoras estão procurando novas formas de conseguir escala nas tarefas de elaborar um banco de clientes, analisar dados, melhorar as formas de descoberta, o marketing social e criar parcerias com outros que possam levá-los a alcançar seu público.

Várias empresas construíram estratégias de negócios com base na expectativa de que organizações editoriais tradicionais vão ficar menores e mudar a forma como trabalham sua cadeia de valor de impressos. Entre as maiores, Donnelley, Ingram, Perseus e até a Random House se encaixam nesta descrição: oferecem uma variedade de serviços para as editoras terceirizarem tudo, exceto as funções que são absolutamente centrais para publicar: seleção e desenvolvimento editorial, gerenciamento de direitos e marketing.

As empresas que oferecem soluções de cadeia de valor para livros impressos também têm serviços digitais, claro, mas possuem concorrentes neste espaço que se especializam em atender as demandas de escala para editoração digital. Estes concorrentes tendem a começar oferecendo melhorias no fluxo de trabalho e não focando na distribuição escalável. Duas novas parcerias anunciadas na semana passada sugerem a emergência de novos modelos comerciais para publicação.

Os anúncios que chamaram a atenção foram que Barry Diler e Scott Rudin, ambos com raízes em Hollywood, estão fazendo investimentos substanciais – anunciaram cerca de de $10 milhões, mas eles poderiam certamente aumentar este valor quando quiserem – em uma nova editora comercial chamada Brightline a ser dirigida pelo veterano editor Frances Coady. A Brightline vai fazer uma parceria e produzir seus livros com a plataforma The Atavist

Talvez menos notado, mas apontando em uma direção similar, parece que o agente e empreendedor Jason Allen Ashlock estabeleceu uma nova editora de nicho para publicar livros de crime e suspense, trabalhando sobre a plataforma PressBooks criada por Hugh McGuire.

As ambições dos dois são bem diferentes, mas a direção que eles estão mostrando sobre o futuro das editoras é bastante igual.

Diller e Rudin apoiando Coady pode parecer algo voltado para competir com grandes editoras por grandes livros. Não se coloca $10 milhões como investimento inicial para contratar um bando de autores autopublicados ou ficção de gênero. E a plataforma The Atavist foi montada pensando em Hollywood. A Atavist não só criou uma ferramenta que acomoda links de forma elegante [permitindo que sejam ou bem óbvios ou bem discretos], como também previu que a publicação de ebooks de não-ficção temática séria teria potencial para cinema e TV. O contrato padrão deles inclui tais direitos, refletindo sua visão para obter um valor em conteúdo próprio para desenvolvimento.

Isto não implica que a Brightline vai precisar depender da visão comercial original da The Atavist ou de contratos; eles certamente terão suas próprias ideias sobre as duas coisas.

As ambições de Ashlock, pelo menos inicialmente, parecem ser mais modestas. Como proprietário de uma jovem agência literária que está crescendo, ele precisaria adquirir títulos que não têm o tipo de exigências de adiantamento contra royalties com a qual a Brighline se sentiria confortável. Então ele anunciou seu empreendimento editorial, chamado Rogue Reader, que vai publicar “ficção criminal”, ao que parece somente um título por mês e também aparentemente de escritores pouco conhecidos ou desconhecidos.

A mensagem aqui é que vemos uma resposta parecida vindo de lados opostos do continuum de investimento e poder de qual é a gênese de uma futura editora bem-sucedida. Tanto uma editora ambiciosa, com bastante fundos e dirigida por um veterano na indústria, quanto uma editora pequena, com autores novatos de nicho sob a direção de um jovem empreendedor com muito menos experiência, estão usando novas plataformas de publicação que possuem muitas capacidades para a edição digital. Estes novos editores podem reagir à diminuição do mercado de venda de livros físicos com mais ideias porque há cada vez mais lugares onde pode se buscar os recursos necessários e pelo tempo que for necessário.

E como a necessidade destes recursos está diminuindo e como há tantas empresas que os possuem e não podem deixar de tê-los, repentinamente, há grandes chances de que o custo de obter tais recursos de terceiros continue a cair.

Estamos nos aproximando do dia em que tudo que uma editora vai realmente precisar “ter” é a capacidade de adquirir e desenvolver bons livros e formas de alcançar sua audiência central de forma persuasiva e barata. Diller e Rudin, com suas raízes em Hollywood, certamente possuem acesso a muitos dos grandes criadores de histórias. Graças ao contato com muitas pessoas que possuem plataformas de marketing e graças à extensa rede de conexões da IAC, a empresa controlada por Diller que possui forte presença na web, eles possuem grande capacidade de promoção.

Conseguiria alguma editora construir uma força de marketing de forma mais escalável do que a IAC? A equipe de Diller parece entender que pode alugar tudo menos sua habilidade principal e mesmo assim ser competitiva. Acho que ela está certa.

Ashlock não possui o mesmo alcance deles, mas, ao se manter com “ficção policial”, ele acha que pode construir uma comunidade e que isso vai permitir um marketing efetivo e eficiente. E, como agente, ele está em bem localizado para recrutar bons projetos, apesar de que terá que lidar com os conflitos de se transformar em autor independente alguém que o procura um agente literário querendo um contrato de publicação com uma editora. Os aspectos éticos desta questão já foram muito debatidos. Quem já passou por isso – o agente Scott Waxman que abriu a editora de e-books Diversion Books – desistiu de ser agente e preferiu ser editor de tempo integral. Será interessante ver o que acontece com Ashlock.

Tanto a Brighline quanto a Rogue Reader estão desenvolvendo suas estratégias neste momento. Podemos esperar em breve o anúncio de quando vão colocar os primeiros livros nas lojas. É possível imaginar empresas com grande capacidade de distribuição batendo na porta da Brightline. Um livro por mês não é tão atrativo e as editoras não querem encorajar a transformação de agentes literários em concorrentes, mas eu também imaginaria que a Rogue Reader será capaz de encontrar mais de uma empresa disposta a atender suas ligações telefônicas.

Rebecca Smart, a CEO da Osprey, esteve em nosso escritório na semana passada e deixou que nossa amiga Hannah Johnson, da Publishing Perspectives, gravasse alguns minutos de uma entrevista com elasobre a Publishers Launch Frankfurt em 8 de outubro. É um pequeno exemplo das novidades que serão apresentadas nas 18 diferentes apresentações em nosso evento que se realizará das 10:30-18:30

Por Mike Shatzkin | Publicado originalmente em Publishnews | 28/09/2012 | Tradução: Marcelo Barbão

Mike Shatzkin tem mais de 40 anos de experiência no mercado editorial. É fundador e diretor-presidente da consultoria editorial The Idea Logical Co., com sede em Nova York, e acompanha e analisa diariamente os desafios e as oportunidades da indústria editorial nesta nova realidade digital. Oraganiza anualmente a Digital Book World, uma conferência em Nova York sobre o futuro digital do livro.

Nos Arquivos de Shatzkin, o consultor novaiorquino aborda os desafios e oportunidades apresentados pela nova era digital. O texto de sua coluna é publicado originalmente em seu blog, The Shatzkin Files [www.idealog.com/blog].

Algumas coisas que eram verdade na indústria editorial e já não são mais


Por Mike Shatzkin | Publicado originalmente em Publishnews | 08/12/2011

Mike Shatzkin

Quando meu pai, Leonard Shatzkin, trabalhava para importantes editoras – nos vinte cinco anos depois da II Guerra Mundial –, ele observou que poucos livros ganhavam menos dinheiro do que gastavam. Isso não quer dizer que as editoras viam a maioria dos livros como “lucrativos”. Na verdade, elas não viam. Cobravam 25% ou 30%, até mais, em cada livro, assim a maioria parecia pouco lucrativo. Mas isso não mudava o fato de que o dinheiro gasto para publicar cada livro era menor do que o dinheiro que ele trazia.

As exceções eram normalmente atribuíveis a um grande erro comercial, os mais comuns eram pagar muito de adiantamento ao autor ou imprimir mais cópias do que era necessário. Mas, descontando esse tipo de erro, quase todo livro trazia mais dinheiro do que exigia para publicar.

Isso levou Len à conclusão de que a melhor estratégia para uma editora era publicar tanto títulos quantos a estrutura organizacional permitisse. Essa era uma lição que ele passou para a geração seguinte de líderes editoriais que estiveram sob sua influência. E o principal proponente dessa filosofia de negócio foi Tom McCormack, que trabalhou para Len na Doubleday no fim dos anos 50, depois foi para a Harper & Row antes de chegar à presidência da então minúscula St. Martin’s Press em 1969. Tom frequentemente creditou essa visão de que publicar mais livros era o caminho para o sucesso comercial como um componente-chave do enorme crescimento que ele conseguiu na St. Martin’s por mais de três décadas.

[Eu verifiquei com Tom, que está aposentado há muito tempo como executivo de editora, mas é um dramaturgo muito ativo, quantos livros não empatavam os gastos na época. Ele me contou que suas “lembranças não confirmadas” dizem que a porcentagem que pelo menos recuperava o investimento era de 85% a 92%. Ele se lembra da “incredulidade” de seus companheiros em outras editoras, que segundo ele simplesmente não conseguiam “entender o significado da estatística: renda menos gasto”. Disse que esse número “parecia realmente irrelevante para eles. Pois tinham uma noção predominante e profundamente equivocada de algo que chamavam lucratividade por título. Achavam que estavam analisando a lucratividade de um título com seu ‘lucros e perdas’.”].

Apesar da aparente imutabilidade do fato, na época, de que a maioria dos títulos trazia uma margem incremental, muitas editoras que estavam perdendo dinheiro chegariam à conclusão oposta. Elas decidiriam que deveriam cortar seu catálogo, prestar mais atenção aos títulos que publicavam e criar mais lucro desta forma. Lembro de discutir a futilidade desta postura nos anos 80 com meu amigo e cliente, Dick McCullough, que na época era o chefe de vendas na Wiley. Quando observei que o cemitério editorial estava cheio de ossos de editores que tinham cortado seu catálogo como caminho dos lucros, Dick falou de seus esforços para cortar “sim, e com bastante sucesso”.

Tive outra lição sobre essa realidade no final dos anos 80 quando uma empresa para a qual prestava consultoria [Proteus Books] entrou na justiça contra seu distribuidor [Cherry Lane Music] por falta de “habilidade e competência devida” nos esforços de vendas da Proteus Books. Um dos especialistas que testemunhou foi Arthur Stiles, que tinha sido diretor de vendas em várias empresas, incluindo Doubleday, Lippincott e Harper & Row. Stiles confirmou que editoras grandes e competentes rotineiramente distribuem milhares de cópias de títulos antes da publicação, com poucos erros em termos de conseguir as colocações iniciais. Ele estava testemunhando numa época em que a situação ainda tinha a ver com a experiência do meu pai: o número de títulos da indústria estava crescendo, da mesma forma que o número de livrarias nas quais eles podiam ser distribuídos.

Esses dias terminaram. E, junto com a revolução do e-book, as implicações disso são profundas.

Algumas coisas aconteceram para mudar o ambiente de forma a que não é mais verdade que até grandes editoras podem conseguir toda a distribuição que precisam em todo título para garantir um retorno positivo de dinheiro.

1. A produção de novos livros da indústria cresceu enormemente. Nos anos 60, a produção total da indústria estava na casa dos 10 mil por ano.Agora é algo mais do que 30 vezes esse número publicado tradicionalmente, com um múltiplo dele sendo autopublicado. Cada novo livro está competindo contra mais novos títulos a cada duas semanas do que um livro, há cinquenta anos, teria competido num ano!

2. Nada publicado morre. Há cinquenta anos, as livrarias eram menores e, apesar de não existir nenhuma maneira fácil de medir isso, acho que o catálogo ativo entre todas as editoras provavelmente não passava dos 25 mil títulos. O crescimento das megalivrarias nos anos 80, a eficiência da Ingram como distribuidora nacional e sistemas computadorizados que ajudam as lojas a acompanhar seus inventários e vendas deram fôlego à expansão do catálogo. Mesmo no começo dos anos 90, o total de títulos realmente competitivos estava provavelmente abaixo dos um milhão. Mas aí chegou a Amazon com seu espaço ilimitado de prateleira e o Lightning Print da Ingram para entregar uma cópia de cada vez e, mesmo antes dos e-books, a competitividade de títulos disponíveis provavelmente aumentou muito.

3. O espaço em estante nas livrarias está declinando. Ninguém que tem lido este blog precisa de muita elaboração neste ponto.

O que isso significa é que a terapia de corte de catálogo que McCullough e eu víamos nos anos 80 como suicida e que McCormack explicou repetidamente que era besteira já não é uma loucura. [Oh, como eu gostaria que meu falecido pai estivesse aqui para discutir sobre isso!] E a nova conjectura neste post é que pode chegar o dia em que uma editora com um extenso catálogo poderia decidir que o caminho mais lucrativo seria publicar pouquíssimos novos títulos!

O portfólio de qualquer editora com vários anos contém muitos livros em catálogo que são puro lucro na era do e-book. Os contratos geralmente dão às editoras os direitos sobre um livro para sempre se eles continuarem a vendê-lo. [Vou confessar que há uma advertência sobre isso no post script em itálico no final.] Então uma grande editora que ganha de US$ 600 milhões de dólares ou mais [das quais existem seis], quase certamente tem um número com mais de US$ 100 milhões em vendas no seu catálogo, e que está passando, rapidamente, para digital. Até os observadores mais sóbrios da indústria estão vendo a renda dos e-books ultrapassar o total de vendas nos próximos dois ou três anos, o que significaria que, substancialmente, mais da metade das unidades desses livros estão sendo vendidas eletronicamente.

Então, digamos que você tem uma empresa ganhando US$ 1 bilhão em renda anual e quase não tendo lucro ou talvez até perdendo dinheiro. Com uma estratégia de continuar a publicar o que você já possui como e-books, consegue ter uma renda do catálogo digital de US$ 150 milhões, decaindo uns 10% ao ano, com margens brutas chegando a US$ 100 milhões ou mais em fluxo de caixa. Passando todas as operações de impressão que estão sob seu controle para um distribuidor ou competidor vai aumentar a renda também. [Você só precisa de ajuda para as vendas de impressos terceirizados. Conseguir as vendas on-line não exige nenhuma capacidade operacional.] Você precisa então de uma organização mínima para fazer algum marketing [não muito], assinar e colocar mais alguns títulos que seriam escolhidos por serem livres de risco [não muitos], e lidar com a administração e o pagamento de royalties para seus milhares de contratos. Cinco ou dez milhões deveriam cobrir estes custos tranquilamente.

Claro, a outra coisa que você poderia fazer é vender seus direitos sobre aquele catálogo. Mas eu acho que isso exigiria que alguém pagasse muito em relação a seu fluxo de caixa líquido para torná-lo atrativo porque os custos de manter tudo para si mesmo seria bem mínimo.

Espera-se que as editoras de hoje estejam olhando para a simples estatística que Len e Tom criaram: renda menos gastos por título. Sem dúvida, as maiores editoras de hoje estão olhando cuidadosamente para o desempenho de seus direitos autorais de uma forma que misture os novos títulos com o catálogo. Mas fazer isso só é útil se estiverem dividindo seus custos apropriadamente na base dos títulos. Se estiverem, o que é descrito neste post será evidente se e quando for verdade. Enquanto isso, o foco deve estar no cuidado na compra de novos títulos e aceitar que a forma mais saudável de gerenciar para o futuro poderia ser reduzir o compromisso com o desenvolvimento de novos títulos. Isso terá de substituir as verdades claras que guiaram a estratégia de publicação das gerações anteriores.

A história e a análise são todas válidas, mas há um grande problema neste cenário que criei. Há uma provisão na lei de copyright que permite aos autores reclamar direitos a seus livros depois de 35 anos. Títulos publicados em 1978 se tornam elegíveis para reversão, chamado “recapturar” aparentemente, começando em 2013. [Com uma lógica que é ironicamente típica do que o Congresso faz quando se trata de lei de direitos autorais, títulos mais velhos estão num caminho mais lento para liberação.] Os agentes estão se planejando para isso; editoras terão que lidar com isso. Entendo que as editoras só podem reter os livros para sempre se, na verdade, os readquirirem. [Deverá ser muito divertido!]

Então, na verdade, a fricção no catálogo poderia ser mais rápida do que 10% [mas pode ser que não, porque os e-books podem criar mais leitores para o catálogo do que já tivemos antes, também].

Também é verdade que muitas editoras já estão se movendo na direção que eu sugiro: podando os novos títulos e sendo especialmente cuidadoso com os autores já contratados. Claro, muitos já tinham certeza de que podar a lista era uma boa estratégia mesmo antes de ser realmente uma boa estratégia, mas a execução disso tem sido muito mais rigorosa na última década.

Tradução: Marcelo Barbão

Por Mike Shatzkin | Publicado originalmente em Publishnews | 08/02/2012

Mike Shatzkin tem mais de 40 anos de experiência no mercado editorial. É fundador e diretor-presidente da consultoria editorial The Idea Logical Co., com sede em Nova York, e acompanha e analisa diariamente os desafios e as oportunidades da indústria editorial nesta nova realidade digital. Oraganiza anualmente a Digital Book World, uma conferência em Nova York sobre o futuro digital do livro.

Nos Arquivos de Shatzkin, o consultor novaiorquino aborda os desafios e oportunidades apresentados pela nova era digital. O texto de sua coluna é publicado originalmente em seu blog, The Shatzkin Files [www.idealog.com/blog].

Por R$ 0,99 por semana, brasileiro terá acesso à biblioteca digital


Projeto Nuvem de Livros foi apresentado no Bienal do Livro do Rio

Até 2020, todas as escolas brasileiras deverão ter uma biblioteca. Partindo da ideia de que existem quase 68 mil escolas no país e que 34% delas não têm nenhuma sala com livros, e ainda que o Brasil é o 3º país em número de celulares, o 5º em número de computadores, e que mais de 38 milhões já têm banda larga, Jonas Suassuna, do grupo Gol, viu aí uma oportunidade de negócio. Ele sabe das dificuldades envolvidas no cumprimento dessa diretriz governamental. Por que não construir, então, uma grande biblioteca digital?

Depois de três anos maturando a ideia, pesquisando, criando plataformas e pensando no conteúdo, a Gol Mobile apresentou sua Nuvem de Livros na Bienal do Livro do Rio. Com curadoria editorial de Antônio Torres e uma licença de uso semanal de R$ 0,99, o projeto conta com parceria de empresas como Telefônica, Vivo, Estadão, O Globo e Itautec, o que já dá, de saída, 82 milhões de clientes à biblioteca.

Os livros poderão ser lidos no computador, leitores digitais, tablets e celulares e a Gol criou seu próprio DRM para evitar a pirataria. O acesso amplo e simultâneo está garantido. “Tem que dar acesso geral. Se milhões de pessoas quiserem ler o mesmo livro ao mesmo tempo, elas vão ler”, comentou Suassuna. Hoje, a biblioteca conta com 3 mil títulos, e isso inclui 1.500 teleaulas fornecidas pela Fundação Roberto Marinho. Já o CCAA ficou responsável por todo o conteúdo em língua estrangeira.

Livros de 25 editoras como Moderna, Ediouro e seus selos, Conrad, A Girafa, Vermelho Marinho e outras também integram o catálogo. A forma de remuneração talvez seja a maior novidade do projeto. O fato de o livro estar na biblioteca já garante um pagamento à editora. Se ele for selecionado para ficar como destaque ou integrar coleções e ainda se for muito acessado, isso quer dizer que a editora ganhará um extra. Participar do projeto não é difícil. Se já tiver os livros digitalizados, tanto melhor. Se não tiver, a Gol cuida de convertê-los.

Outra novidade é que professores vão poder acompanhar a leitura dos alunos, conferir os livros pesquisados e saber se eles fizeram de fato o download da obra para embasar seus trabalhos.

Mas a Nuvem de Livros não foi pensada para ser usada apenas por alunos nas escolas; ela terá conteúdo para toda a família. A seu favor, Suassuna tem os apartamentos cada vez mais compactos. “Os apartamentos têm hoje, em média, 45 m2. Coloque uma estante de livros no meio disso tudo e falta espaço para a geladeira ou para a cama”, comentou.

Criamos um modelo para ganhar pouco dinheiro de muita gente”, comentou Suassuna, que não pretende resolver o problema da biblioteca pública no Brasil. “Se eu conseguir fazer os 82 milhões de usuários terem uma boa experiência com bons livros já posso ir embora dessa terra para as nuvens” brincou.

Essa conta que faz remonta ao número de clientes de seus parceiros. Por exemplo, todos os computadores da Itautec virão com a biblioteca digital. Os 80 milhões de usuários da Vivo terão 30 dias de acesso gratuito e depois, se quiserem, assinam o serviço por R$ 0,99 por semana. O mesmo vai acontecer com os clientes dos 25 países onde a Telefônica atua e os assinantes dos jornais O Globo e O Estado de S. Paulo.

Esta é a segunda iniciativa na área de bibliotecas digitais feita por empresas que não são exatamente bibliotecas no Brasil. A primeira, Minha Biblioteca, acaba de firmar parceria com a Ingram e ainda está sendo formatada para em breve ser oferecida para universidades do país. A Nuvem de Livros deve chegar antes, já que a previsão de lançamento é para 1º de outubro.

Por Maria Fernanda Rodrigues | PublishNews | 08/09/2011

O que se ganha em um congresso?


Por Felipe Lindoso | Publicado originalmente em PublishNews | 02/08/2011

Nos dias 26 e 27 de julho passado aconteceu o 2º Congresso Internacional CBL do Livro Digital. Foram doze eventos, entre palestras e mesas-redondas, além da apresentação de trabalhos científicos em uma sala anexa. Boa frequência, apesar do preço salgado. Poucas perguntas e ainda menos discussões. A plateia permaneceu passiva depois da maior parte das palestras/mesas-redondas, e mesmo as perguntas feitas não provocaram grandes discussões.

Não pretendo comentar todas as palestras ou discussões. Quero apenas chamar atenção para alguns tópicos que me pareceram os mais interessantes.

O primeiro ponto a destacar é que esta segunda versão do Congresso do Livro Digital teve menos “vendedores de soluções” que o primeiro. Achei isso bem positivo. É um tanto abusivo pagar para ouvir um monte de gente querendo vender soluções desenhadas para outro ambiente de negócios e estágios tecnológicos muito diferentes dos que temos aqui.

Ainda assim, ausências se fizeram notar, principalmente a das empresas em desenvolvimento de distribuição e conversão de conteúdos digitais já presentes no Brasil. Não se teve notícias nem da empresa formada pelo consórcio que organizou a DLD – Distribuidora de Livros Digitais [Objetiva, Record, Sextante, Planeta, Rocco e L&PM], nem do “Minha Biblioteca”, a versão brasileira do programa iniciado pala Ingram nos EUA e que aqui inclui o GEN, Atlas, Grupo A e a Editora Saraiva. E também nada da Xeriph, distribuidora de conteúdo digital que não está vinculada a nenhum grupo editorial. Na minha opinião, faltou também outro tema relevante: o uso de conteúdo digital nas universidades públicas, já que há anos tanto a CAPES/CNPq quanto a FAPESP investem grandes somas na aquisição de revistas acadêmicas em formato digitalizado. Pode ser que em outro congresso os organizadores se lembrem disso.

Como acontece em qualquer evento do gênero, houve momentos interessantes e outros que chegaram a ser patéticos. Um deles, que vou me poupar de mencionar, me fez lembrar o movimento de criação de um partido anti-powerpoint que andou aparecendo na Europa, e “brindou” a plateia com uma dessas apresentações que às vezes aparecem na Internet, cheia de lugares comuns, fotos comovedoras e mensagens de autoajuda. Quase saí para entrar online e pedir filiação nesse partido…

Outra apresentação que chegou perto do patético foi a do representante da Digisign, empresa conceituada na certificação digital mas que, aparentemente, não sacou a dos e-books. Quer garantir a inviolabilidade do conteúdo com DRMs que funcionam com tokens ou somente online. Acabam inventando um e-book acoplado com jaca ou melancia. Imaginem se para ler um conteúdo for preciso fazer uma operação similar à de acessar a conta corrente bancária…

A palestra mais instigante e sensata, sem dúvida, foi a do Ed Nawotka, editor do Publishing Perspectives. Ed fugiu totalmente da futurologia e colocou de modo muito simples: os editores só podem – ou melhor, devem – se preparar para as contingências do futuro da edição digital com os mecanismos mais abrangentes de coleta de informações sobre seu público, com o uso amplo de metadados. Já comentei no meu blog que os editores brasileiros estão uns dez anos atrasados nisso.

Algo que perpassou várias palestras e mesas redondas foi a confusão – que acredito não deliberada, mas nem por isso menos daninha – entre os diferentes tipos de conteúdo digital que podem ser acessados pelo público leitor. Quando sabemos que o leitor de e-books mais popular no mundo é o Kindle, com sua tela sem cores e que privilegia totalmente a leitura de textos; quando sabemos que a iBookstore acoplada nos aparelhos da Apple perde feio para o iTunes, e que a venda de livros no iPad e nos iPhones está sendo muito menor que o esperado; quando sabemos que o Nook e o Kobo seguem pelo mesmo rumo do Kindle, eu me pergunto: a que vem tantas apresentações sobre “enhanced e-books” e sobre conteúdos compartilhados em redes digitais? Acredito que o conteúdo de livros didáticos e de livros infantis vá exigir telas coloridas [e a Amazon já prometeu seu tablet com essas características até o final do ano], mas, no momento e como tendência dominante, o que predomina é a leitura de texto. O resto, por enquanto, é jogo interativo online, o fenômeno “transmídia”, que ainda veremos no que vai dar.

Bob Stein, na palestra de abertura, se declarou muito feliz por ter sido pago durante anos para “pensar o futuro do livro” e veio com a ideia de que – no futuro, é claro – o conteúdo seria distribuído gratuitamente e que as pessoas pagariam para participar da “rede de leitores”. Nessa rede todos os leitores fariam anotações, comentários, glosas e o que mais lhes apetecessem acrescentar ao conteúdo original. Quem faz parte do Facebook [eu faço] sabe perfeitamente que a quantidade de comentários inanes que por ali circulam é enorme. Imaginem o sujeito ler um Balzac acompanhado de comentários mandando florzinhas ou sinaizinhos de “curti” a cada página? Se fosse um grupo fechado lendo um ensaio, vá lá. E mais, tanto o Kobo quando o próprio Kindle já permitem acesso – pelo menos parcial – a anotações de outros leitores. Se o Bob Stein ganhou para pensar isso, eu também quero me candidatar a pensador remunerado.

Uma palestra interessante foi a da Dominique Raccah – e mais como vice-presidente do BISG [Book Industry Study Group] que como CEO da Sourcebooks – por ter apresentado dados sobre a demografia comparada de leitores de livros em papel e e-books, mostrando que o fator preço é fundamental na adoção dos e-books. Os leitores do segmento trade – romances, ensaios, autoajuda, etc. – demandam sempre alguma espécie de conteúdo gratuito [download de capítulos, material adicional], além do preço substancialmente mais baixo. Esses leitores também são os que mais usam e-readers, enquanto os universitários acessam conteúdo digital principalmente através de laptops, notebooks e desktops.

A palestra de Joseph Craven [Sterling Publishing], sobre a construção de comunidades verticais desenvolvidas pelos editores em torno de livros ou coleções, também foi muito interessante. Tornou prática e consequente a conversa de uso das redes sociais no negócio de livros, chamando atenção para a interação entre o público leitor/consumidor e os editores, inclusive no que diz respeito ao conteúdo adicional aos livros.

Alguns dos palestrantes abordaram muito de leve uma questão que tem atraído bastante minha atenção. Atualmente, o segmento comercial/industrial que efetivamente está ganhando dinheiro com o conteúdo digital é o dos prestadores de serviço de acesso e as empresas de telecomunicação, que viabilizam esse acesso.

O fato é que uma parte dos custos de “logística” dos e-books é transferido para os consumidores de conteúdo digital que pagam pelo acesso à Internet. Esse é um negócio específico das empresas de telecomunicação e dos provedores de acesso. Essas empresas pressionam todos os produtores de conteúdo para receber um fluxo constante de conteúdo barato ou gratuito. Por sua vez, esse conteúdo gera mais tráfego na rede e agrega receita a essas empresas. Na discussão do conteúdo gratuito não podemos nos esquecer de que, como não existe almoço grátis, estamos pagando pelo acesso e também, com nossas contribuições blogueiras, no Facebook e no Twitter, para proporcionar conteúdo gratuito para essas gigantes que inexoravelmente apresentam suas contas.

Por Felipe Lindoso | Publicado originalmente em PublishNews | 02/08/2011

Felipe Lindoso

Felipe Lindoso é jornalista, tradutor, editor e consultor de políticas públicas para o livro e leitura. Foi sócio da Editora Marco Zero, diretor da Câmara Brasileira do Livro e consultor do CERLALC – Centro Regional para o Livro na América Latina e Caribe, órgão da UNESCO. Publicou, em 2004, O Brasil pode ser um país de leitores? Política para a cultura, política para o livro, pela Summus Editorial.

A coluna O X da questão traz reflexões sobre as peculiaridades e dificuldades da vida editorial nesse nosso país de dimensões continentais, sem bibliotecas e com uma rede de livrarias muito precária. Sob uma visão sociológica, este espaço analisa, entre outras coisas, as razões que impedem belos e substanciosos livros de chegarem às mãos dos leitores brasileiros na quantidade e preço que merecem.

BookExpo America terá conferência sobre o livro digital


O “Publishers Launch BEA: eBooks Go Global” está sendo organizado por Mike Shatzkin e por Michale Calder, do Publishers Lunch

Entre os dias 23 e 26 de maio, Nova York recebe profissionais do mercado editorial para a BookExpo America [BEA], que consiste em quatro dias de conferências [23 a 26] e três dias de exposição [24 a 26]. Paralelamente à programação que vai movimentar o Jacob K. Javits Convention Center [655 West 34th Street – Nova York/NY], acontecem seminários como o “Publishers Launch BEA: eBooks Go Global”.

Organizado por Michael Calder, do Publishers Lunch, a mais importante publicação especializada – com 45 mil assinantes, e por Mike Shatzkin, consultor, fundador da Idea Logical Comapny e colunista do PublishNews, o encontro apresentará todos os aspectos do livro digital no dia 25 de maio, das 9h às 17h, e tem entrada independente da feira. Há diferentes pacotes de ingressos. Quem quiser participar apenas da conferência paga US$ 595 e tem direito a visitar a feira neste dia. Outras informações sobre inscrições podem ser acessadas aqui.

A conferência ajudará editores, agentes, autores, livreiros e outros profissionais do mercado nessa transição para a era digital e vai ajudar na mediação entre a tecnologia, profissionais envolvidos, paradigmas e estruturas já existentes que ainda são responsáveis pelos lucros deste negócio. As lições aprendidas pelo mercado editorial norte-americano, mais avançado do que qualquer outro nesta questão digital, serão compartilhadas com os participantes. Os conferencistas mostrarão ainda como construir uma base de operação digital e abordarão todas os seus desdobramentos – conversão, distribuição digital, metadados, direitos autorais, modelos de preço, aplicativos, entre outros.

Confira a programação, que inclui palestra de empresas como a Google, Random House, Bloomsbury, Ingram e outras.

PublishNews | 12/05/2011

Random House adere ao modelo de agência


Por Mike Shatzkin | Publicado originalmente em PublishNews | 16/03/2011

Mike Shatzkin

Agora todas as Big Six estão vendendo livros pelo modelo de agência. A Random House se uniu a suas cinco concorrentes.

Faz quase um ano que a Apple lançou o iPad, abriu a iBookstore e entregou às grandes editoras uma oportunidade para reescrever as regras do mercado de e-book, pelo menos para seus próprios livros e por algum tempo. Como leitores desse blog certamente sabem, cinco das maiores editoras (Hachette, HarperCollins, Macmillan, Penguin e Simon & Schuster) usaram a oportunidade apresentada pela chegada da Apple à cena e implementaram a mudança para o modelo de agência para todos seus clientes. A Random House, por motivos que fizeram sentido para mim na época – e quase certamente ganhando algumas vantagens competitivas no último ano, julgando pela raiva entre muitos de seus concorrentes de igual tamanho –, ficou com o modelo de distribuição original.

A vantagem competitiva vinha do fato de que todas editoras com modelo agência “forçavam” uma margem de 30% no canal de venda de e-book enquanto que a Random House pode ter, no final da história, abocanhado mais margem do canal de varejo.

Estas são minhas interpretações sobre essa mudança:

1. O modelo agência foi bem-sucedido em quebrar a hegemonia da Amazon sobre o mercado de e-book. Um ano atrás, parecia possível que a Amazon conseguisse manter de forma duradoura entre 75% ou 80% do mercado de e-book. Hoje, apesar de ainda terem a maior fatia, e quase certamente terem mais do que o dobro de qualquer outro, o modelo de agência permitiu que se desenvolvesse uma competição real com a iBookstore, o Nook da B&N, Kobo e Google. E os independentes servidos por Google, Ingram e Overdrive ao redor do mundo podem oferecer uma alavancagem de mercado em potencial, se não forem expulsos do jogo pela competição do preço. A Amazon ainda é um gigante, mas não é o único player do mercado. Ao implantar o modelo de agência agora tanto a Random House como a Amazon ganham alguma vantagem comparativa. Se a Amazon ainda tivesse 80% do mercado, não veríamos essa mudança.

2. A Google pode não estar vendendo (ainda) muitos e-books (o sentido de não terem uma grande fatia do mercado), mas estão abrindo cada vez mais espaço para os independentes. Estes conversam com representantes de venda e a Random House possui mais representantes do que qualquer outro. Eu imagino que a empresa começou a sentir um certo desconforto com o feedback que estavam do varejo que eles querem manter vivo.

3. Até o momento, nenhuma das grandes editoras tomou a iniciativa de vender agressivamente e-books diretamente para os consumidores online. Mas elas acabarão tendo de fazer isso. Vocês podem se lembrar que o CEO da Random House, Markus Dohle, me contou no ano passado que tinha percebido que as editoras precisariam se tornar B2C. Ele não estava sugerindo que venderia livros direto ao consumidor no momento; na verdade, ele insistia que havia outras formas de manifestar aquela visão que não fossem vendas diretas. Mas se alguma vez você pensar em vender direto e dedicar quinze minutos a isso, vai perceber que ou terá de fazer sob termos de agência ou enfrentará complicadas e bastante problemáticas conversas com seus varejistas.

E é isso que estou vendo.

No momento, até onde posso afirmar, há muito pouco uso, entre as grandes editoras, de sua capacidade de gerenciar os preços no mercado. Não conheço muitas experiências sendo feitas. Não conheço nenhum especialista em marketing direto ou em dinâmica de preços (duas coisas que seriam relevantes) sendo contratados por grandes editoras para ajudá-las a perceber o potencial das oportunidades. E só posso lembrar de um executivo sênior conhecido que possui um interesse pessoal em dinâmica de preços.

Talvez seja diferente com a Random House. Eles são os líderes tradicionais da indústria em termos de operações e análises. Fazem inventários gerenciados por vendedores para as contas de varejo; não conheço nenhuma outra grande editora que faça o mesmo. Possuem um sofisticado gerenciamento de cadeias de suprimento há anos.

Agora têm a vantagem de ver o que seus concorrentes fizeram e o que não fizeram, durante o primeiro ano de preços pelo modelo de agência. Será importante ver se aproveitam de forma mais enérgica a oportunidade com o gerenciamento de preços do que as outras editoras fizeram até o momento.

Por Mike Shatzkin | Publicado originalmente em PublishNews | 16/03/2011

Mike Shatzkin tem mais de 40 anos de experiência no mercado editorial. É fundador e diretor-presidente da consultoria editorial The Idea Logical Co., com sede em Nova York, e acompanha e analisa diariamente os desafios e as oportunidades da indústria editorial nesta nova realidade digital. Oraganiza anualmente a Digital Book World, uma conferência em Nova York sobre o futuro digital do livro.

Nos Arquivos de Shatzkin, o consultor novaiorquino aborda os desafios e oportunidades apresentados pela nova era digital. O texto de sua coluna é publicado originalmente em seu blog, The Shatzkin Files [www.idealog.com/blog].